玩樂、住宿一次打包下訂！Klook端新服務「Stay+」，最高打5折能成功吸客嗎？|數位時代 BusinessNext

旅遊電商平台Klook於今（26日）宣布推出全新服務Stay+，將於6月份正式上線。Stay+是以住宿為核心的打包購買服務。舉例來說，透過Stay+選定日本的指定住宿後，可以再搭配購買日本環球影城或是東京澀谷天空的票券，最高享有5折的優惠。

Klook Stay+目前已在台灣、香港、新加坡等7個亞洲市場率先上線，預計2023年底前將與亞太區1,200間酒店達成合作，提供高達2.4萬個Stay+方案選擇。

Klook Stay+：是一張成績單，也是一張新考卷

Klook會提出Stay+的目的與想回收的效益也很容易想像：以更完整的產品（住宿、體驗）加上優惠的價格，盡可能地把旅客留在站上，並提高客單價。

Klook以旅遊體驗起家，交通、樂園、景點的「票券」類型商品一直是佔比最大的營收來源，但在新冠狀病毒（COVID-19）期間，Klook開始拓展出美食、住宿等新的產品線。

並不是所有旅客都知道Klook有賣住宿，最常見的狀況就是分門別類地在不同平台購買旅遊商品。像是透過Booking.com訂飯店、用Google Flights查找機票，然後在Klook或其他體驗平台購買票券。

Stay+則是Klook向旅客喊話，聲明自己過去2～3年間跨入住宿的階段性成果，是一張成績單。根據Klook的數據顯示，雖然根據關鍵字廣告進入Klook頁面的Top3為景點、交通、一日遊，但卻有約16%的旅客結帳時買了住宿。相對來說，雖然Klook已經開始銷售機票，但卻還沒有找到施力點，所以處於佛系經營的狀態。

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要讓旅客可以住宿、體驗一起購買，Stay+就需要有足夠的房源可供挑選，目前Stay+合作包含香格里拉酒店集團、晶華國際酒店集團、凱悅酒店集團等全球頂級連鎖酒店，以及各個目的地的星級飯店、商務酒店、度假村等，台灣也有100多間飯店率先加入Stay+行列，預計2023年底前將與亞太區1,200間酒店達成合作。

下一步，就是證明Stay+對於旅宿業者來說，是個足夠好的銷售管道，這就是全新的考卷。Klook全球住宿事業部負責人兼台灣總經理李雅寧（首圖）提到，旅宿業者是否加入Stay+的考量就是住房率。

如果住房率維持高點，也不需要參與包套銷售，舉例來說F1比賽時期的周邊飯店，完全不需要行銷也能賣光。

但如果住房率尚有未填滿的空間，Stay+就是旅宿業者其中一個銷售管道。Stay+要到6月才會正式開放，到時候包套銷售能帶來多少訂單，相信會是旅宿業者最關心的數字。

而為了保證旅客買到最優惠的價格，中間的價差由Klook、旅宿業者、旅遊體驗業者3方共同分擔。

2023年旅遊趨勢：體驗先決，提前打包下訂

李雅寧也提到，Stay+籌備了一年的時間，也密切觀察旅客的旅遊需求。Klook針對1,093位18～49歲喜愛自由行的台灣旅客進行了《出國旅行預訂行為調查》，進一步了解旅客出國規劃模式。

結果顯示有6成旅客會先考慮「要玩什麼」，才開始下訂飯店和行程。疫情前「說走就走」的旅行模式尚未完全回復，旅客更傾向於提前預訂行程以降低不確定性。

有81.2%的旅客會在出發前3個月開始規劃行程，甚至有20.9%的旅客會在出發前將所有行程和票券全數預訂好。

以台灣人最喜歡旅遊的日本為例，旅客平均在出發前18天預訂行程，而對於飯店、主題樂園和租車等項目，預訂天數則集中在40天左右。在連假期間，這種集中預訂的趨勢更為明顯。

而選擇要去哪裡玩的關鍵，「獨特體驗」是主要驅動力，20.2%的旅客表示，他們會選擇旅遊目的地是因為當地有一生必訪的景點、16.6%的旅客則是因為當地有想吃或想買的東西。

面對數量有限的熱門商品，如住宿、樂園等，旅客更傾向於一次性打包預訂，以確保順利出遊，也成為Klook推出Stay+最想符合的趨勢與目標。

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責任編輯：蘇祐萱

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。